Odločitveni proces je proces sistematičnega zbiranja in urejanja znanja. Zagotovil naj bi dovolj informacij za primerno odločitev, zmanjšal možnost, da bi kaj spregledali, pohitril in pocenil proces odločanja ter dvignil kakovost odločitve. Praviloma poteka po fazah, ki so opisane v tem razdelku. Faze se lahko tudi prepletajo ali ponavljajo.

Ta faza je rezultat spoznanja, da je nastopil odločitveni problem, ki je dovolj težak, da ga je smiselno reševati na sistematičen in organiziran način. V tej fazi poskušamo definirati problem ter opredeliti cilje in zahteve. Oblikujemo odločitveno skupino , katere jedro sestavljajo odločevalci (t.i. “lastniki problema”): to so tisti, ki se morajo v končni fazi odločiti in so odgovorni za odločitev. Pri zahtevnejših problemih je priporočljivo v delo skupine vključiti tudi:

• eksperte, ki imajo poglobljeno znanje o dani problematiki in lahko svetujejo pri oblikovanju odločitvenega modela;
• odločitvenega analitika - metodologa, ki kot moderator vpliva na učinko-vitost in usklajenost dela skupine ter skrbi za ustrezno metodološko in računalniško podporo odločanja;
• druge predstavnike tistih segmentov, na katere vpliva odločitev.

V tej fazi določimo kriterije, na osnovi katerih bomo ocenjevali variante in zasnujemo strukturo odločitvenega modela. Posebej je pomembno, da pri tem ne spregledamo kriterijev, ki bistveno vplivajo na odločitev (načelo polnosti). Pri oblikovanju modela poskušamo izpolniti tudi nekatere druge zahteve, kot so strukturiranost, neredundantnost, ortogonalnost in operativnost (merljivost ) kriterijev. Postopek identifikacije kriterijev do neke mere zavisi od uporabljene metodologije; v primeru, ki je prikazan v razdelku 4, poteka po naslednjih korakih:

1. Spisek kriterijev: Sami ali med pogovorom v skupini oblikujemo nestrukturiran seznam kriterijev, ki jih bomo upoštevali pri odločanju.
2. Strukturiranje kriterijev: Kriterije hierarhično uredimo, upoštevajoč medsebojne odvisnosti in vsebinske povezave. Nepomembne kriterije in tiste, ki so izraženi z ostalimi kriteriji, zavržemo in po potrebi oblikujemo nove. Rezultat je drevo kriterijev.
3. Merske lestvice: Vsem kriterijem v drevesu določimo merske lestvice, to je zalogo vrednosti, ki jih lahko zavzamejo pri vrednotenju, ter morebitne druge lastnosti (na primer urejenost).

V tej fazi definiramo funkcije, ki opredeljujejo vpliv nižjenivojskih kriterijev na tiste, ki ležijo višje v drevesu, vse do korena drevesa, ki predstavlja končno oceno variant. Oblika funkcij in način njihovega zajemanja močno zavisi od uporabljene metode. Najpogosteje se uporabljajo preproste funkcije, kot so utežena vsota (razdelek 2) in razna povprečja, srečamo pa tudi zahtevnejše funkcije, ki imajo večjo izrazno moč, vendar so nekoliko zahtevnejše za praktično uporabo: funkcije zvezne logike, funkcije na osnovi Bayesovega pravila ali mehkih množic, odločitvena pravila. Prav tako so pestre računalniško podprte metode za podporo odločevalcev v tej fazi, ki segajo od neposrednega analitičnega izražanja funkcij do možnosti izbiranja oziroma parametrizacije vnaprej pripravljenih funkcij, definiranja funkcije po točkah, zajemanja v grafični obliki in raznih dialogov, ki jih vodi računalniški program.

Vsako varianto opišemo z vrednostmi osnovnih kriterijev, to je tistih, ki ležijo na listih drevesa. Do tega opisa nas vodi bolj ali manj zahtevno proučevanje variant in zbiranje podatkov o njih. Pri tem se pogosto srečamo s pomanjkljivimi ali nezanesljivimi podatki. Nekatere metode v tem primeru odpovedo, druge pa omogočajo, da takšne podatke opišemo v obliki intervalov ali verjetnostnih porazdelitev.

Vrednotenje variant je postopek določanja končne ocene variant na osnovi njihovega opisa po osnovnih kriterijih. Vrednotenje poteka “od spodaj navzgor” v skladu s strukturo kriterijev in funkcijami koristnosti. Varianta, ki dobi najvišjo oceno, je praviloma najboljša.

Besedo “praviloma” je potrebno na tem mestu posebej poudariti. Na končno oceno vpliva mnogo dejavnikov in pri vsakem od njih lahko pride do napake. Poleg tega sama končna ocena navadno ne zadostuje za celovito sliko o posamezni varianti. Zato moramo variante analizirati in poskusiti odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Kako je bila izračunana končna ocena - na osnovi katerih vrednosti kriterijev in katerih funkcij? So vrednosti kriterijev in uporabljene funkcije koristnosti ustrezni?
• Zakaj je končna ocena takšna, kot je? Je v skladu s pričakovanji ali odstopa in zakaj? Kateri kriteriji so najbolj prispevali k takšni oceni?
• Katere so bistvene prednosti in pomanjkljivosti posamezne variante?
• Kakšna je občutljivost odločitve: kako spremembe vrednosti kriterijev vplivajo na končno oceno? Ali je mogoče in kako variante izboljšati? Katere spremembe povzročijo bistveno poslabšanje ocen variant?
• V čem se variante bistveno razlikujejo med seboj?

Šele z odgovori na ta vprašanja pridemo do celovite slike o variantah in s tem do kvalitetnejše, bolje utemeljene in preverjene odločitve. Računalniška podporna orodja so pri tem praktično nepogrešljiva, saj imajo že vgrajene pripomočke, ki tovrstne analize bistveno olajšajo.

Opisane faze odločitvenega procesa ilustrirajmo s preprostim zgledom odločanja o nakupu prenosnega osebnega računalnika.

Kupujemo prenosnik za osebno uporabo. Izbrati želimo čim zmogljivejši, zanesljivejši in čim bolj razširljiv prenosnik v cenovnem razredu okrog 3000 DEM. Poudarek je tudi na udobnem delu (kvaliteti zaslona, tipkovnice in miške) in čim večji avtonomiji (času delovanja z baterijami).

Odločitveno “skupino” v tem primeru predstavlja samo odločevalec. Po potrebi povpraša “eksperta” - prijatelja, ki se spozna na računalnike.

Za računalniško podporo postopka smo izbrali program DEX (Bohanec, Rajkovič 90). To je lupina ekspertnega sistema za večparametrsko odločanje, razvita na Institutu “Jožef Stefan” in doslej uporabljena pri podpori več deset zahtevnih realnih odločitvenih problemov doma in v tujini (Urbančič et al 91). V primerjavi s pristopom, prikazanim na sliki 2, ima dve posebnosti:

• uporablja kvalitativne kriterije, katerih vrednosti so v splošnem besede in le izjemoma številke oziroma numerični intervali (4.2.c in slika 3);
• funkcije koristnosti niso podane analitično, ampak s preprostimi odločitvenimi pravili tipa če-potem; na ta način je funkcija definirana po točkah (4.3 in tabela 1).

1. Spisek kriterijev

Kriteriji, ki vplivajo na nakup prenosnika, so deloma razvidni že iz identifikacije problema. Upoštevati moramo ceno, zmogljivost, razširljivost, zanesljivost, udobnost in avtonomijo. Pri ceni pomislimo, da ni pomembna samo cena nakupa, ampak tudi cena nadaljnjih razširitev in vzdrževanja. Pri tem se spomnimo na dostopnost in kvaliteto servisa. Vprašamo se, kaj pomeni zmogljivost: velikost diska, hitrost procesorja, velikost pomnilnika. Razmišljanje nadaljujemo v tej smeri in dobimo spisek kriterijev, ki je zaenkrat še povsem neurejen:

cena, zmogljivost, razširljivost, zanesljivost, udobnost, avtonomija, cena nakupa, cena razširitev, cena vzdrževanja, servis, kvaliteta servisa, disk, procesor, pomnilnik, hitrost, miška, tipkovnica, zaslon, barve, dodatki, proizvajalec, torbica, garancija



Slika 3: Izbira prenosnika: drevo kriterijev in nekaj merskih lestvic

2. Strukturiranje kriterijev

Kriterije strukturiramo na osnovi njihove medsebojne odvisnosti in vsebinskih povezav. V spisku kriterijev na primer opazimo, da jih kar nekaj opisuje nekakšne tehnične lastnosti prenosnika. Razdelimo jih na lastnosti zunanjih in notranjih enot prenosnika ter na avtonomijo. Tako dobimo poddrevo kriterijev TEH. KAR. (slika 3).

Podobno bi lahko postopali tudi pri ceni in jo razgradili na nabavno ceno, ceno vzdrževanja in ceno razširitev. Prav tako bi lahko razgradili tudi dodatke in še kakšen drug kriterij. Na sliki 3 tega nismo storili, da ne bi preveč zapletli tega zgleda.

3. Merske lestvice

Pri metodi DEX so zaloge vrednosti kriterijev sestavljene iz besed ali numeričnih intervalov (slika 3). V našem primeru bomo prenosnike ocenjevali s štiristopenjsko lestvico: nesprejemljiv, sprejemljiv, dober, odličen. Avtonomijo pa bomo na primer merili s številom ur delovanja brez priključitve na električno omrežje.

Merske lestvice so večinoma urejene od slabih (manj zaželenih) proti boljšim vrednostim. Pri metodi DEX to sicer ni nujno, je pa dobrodošlo, saj se uporablja v naslednji fazi pri kontroli konsistentnosti odločitvenih pravil in lahko bistveno pohitri postopek zajemanja funkcij koristnosti.

Pri metodi DEX so funkcije koristnosti predstavljene s preprostimi odločitvenimi pravili tipa če-potem. Definiramo jih v obliki tabele. Tabela 1 na primer prikazuje odločitvena pravila, s katerimi smo opredelili kvaliteto zunanjih enot prenosnika v odvisnosti od kvalitete zaslona in tipkovnice. Podobne tabele je potrebno definirati tudi za preostale tri izpeljane kriterije (notranja vozlišča drevesa): NOT. ENOTE, TEH. KAR. in PRENOSNIK.

Postopek definiranja odločitvenih pravil je s programom DEX zelo preprost. DEX pripravi tabelo z že vpisanimi vsemi kombinacijami vrednosti odvisnih spremenljivk. Potrebno je le izpolniti zadnjo kolono. Pri tem DEX sproti opozarja na morebitne nekonsistentnosti in na nekaterih mestih v tabeli sam predlaga ustrezne vrednosti, ki jih izpelje iz do takrat definiranih pravil.

Denimo, da izbiramo med štirimi prenosniki. O vsakem moramo zbrati osnovne podatke, to je tiste na listih drevesa kriterijev: CENA, PROCESOR, POMNILNIK, DISK, ZASLON, TIPKOVNICA, AVTONO-MIJA in DODATKI. Podatki za naš primer so vpisani v tabeli 2.

Definiran imamo odločitveni model in zbrane vse podatke o variantah. DEX jih ovrednoti v skladu s strukturo kriterijev in odločitvenimi pravili. Rezultati so zbrani v tabeli 2. Končne ocene prenosnikov so podane v vrstici “PRENOSNIK”. Vidimo, da sta prva dva prenosnika ocenjena kot sprejemljiva, druga dva pa sta nesprejemljiva. Potrebna je nadaljnja analiza vrednotenja, saj sta dva boljša prenosnika ocenjena z enako končno oceno. Obenem moramo preveriti pravilnost in ustreznost rezultatov ter utemeljiti končno odločitev.

Tabela 2:Rezultati vrednotenja štirih prenosnikov

	Prenosnik 1	Prenosnik 2	Prenosnik 3	Prenosnik 4
PRENOSNIK	spr	spr	nespr	nespr
CENA	nizka	srednja	nizka	visoka
TEH. LAST	odl	spr	nespr	odl
NOT. ENOTE	spr	spr	spr	dob
PROCESOR	dob	spr	spr	dob
POMNILNIK	spr	dob	spr	dob
DISK	spr	spr	spr	dob
ZUN. ENOTE	dob	spr	spr	spr
ZASLON	dob	spr	spr	spr
TIPKOV	srednja	srednja	boljša	boljša
ZUN. ENOTE	4h	3h	2h	4h
DODATKI	nespr	spr	dob	spr

Primerjava prenosnikov 1 in 2 po kriterijih na nižjih nivojih drevesa pokaže, da je prvi boljši ali vsaj enakovreden drugemu pri vseh kriterijih, razen pri pomnilniku in dodatkih. Posebej kritični so dodatki, ki so ocenjeni kot nesprejemljivi. Pač pa je prenosnik 1 znatno boljši pri pomembnih kriterijih, kot so procesor, zaslon in avtonomija, kar mu daje prednost v pogledu tehničnih karakteristik. Gledano v celoti je torej prenosnik 1 boljša odločitev, še posebej, če bi na nek način uspeli izboljšati problematične dodatke.

Spomnimo se na možnost, da bi uporabili dodatke nekega drugega proizvajalca, ki so združljivi s prenosnikom 1. Uporabimo analizo kaj-če: vrednost dodatkov pri prenosniku zamenjamo v sprejemljivo. Ponovno vrednotenje pokaže, da bi bil v tem primeru prenosnik ocenjen z za eno stopnjo višjo oceno, dobro.

Kljub slabim ocenam, se velja posvetiti tudi ostalima dvema prenosnikoma. Prenosnik 3 ima avtonomijo le 2 uri, kar je premalo; tu žal ni pomoči. Pač pa je zanimiv prenosnik 4, ki je bil sicer ocenjen kot nesprejemljiv, vendar ima večino lastnosti zelo dobrih. Problem je le cena: prenosnik je predrag. Na tem mestu bi lahko ponovno premislili in se morda odločili za višjo investicijo ali pa poskušali najti kakšno drugo pot za znižanje cene, morebiti s popusti.

Za končno potrditev opravimo še eno izmed analiz, selektivno razlago. Poskušamo poiskati posebej izrazite prednosti in slabosti posameznih variant. Za tri prenosnike jih prikazuje tabela 3. Še enkrat se lahko prepričamo, da se prenosnik 1 še posebej odlikuje po tehničnih lastnostih; predvsem ima dober zaslon in veliko avtonomijo. Poleg tega je poceni in ima dober procesor. Edina resna slabost so dodatki. Prenosnik 2 nima niti posebnih prednosti, niti pomanjkljivosti, le pomnilnika ima dovolj. Prenosnik 4 je s tehničnega stališča odličen in to predvsem v pogledu notranjih enot. Njegova izrazita slabost je previsoka cena.

Tabela 3: Selektivna razlaga vrednotenja treh prenosnikov

Prenosnik 1
PREDNOSTI		SLABOSTI
CENA	nizka	DODATKI	nespr
TEH.LAST	odl
ZUN.ENOTE	dob
ZASLON	dob
AVTONOMIJA	dob
PROCESOR	dob
Prenosnik 3
PREDNOSTI		SLABOSTI
CENA	nizka	PRENOSNIK	nespr
		TEH.LAST	nespr
DODATKI	dob	AVTONOMIJA	2h
TIPKOV	boljša
Prenosnik 4
PREDNOSTI		SLABOSTI
TEH.LAST	odl	PRENOSNIK	nespr
NOT.ENOTE	dob	CENA	visoka
PROCESOR	dob
POMNILNIK	dob
DISK	dob
AVTONOMIJA	4h
TIPKOV	boljša

Končni rezultat odločitvenega procesa je torej naslednji. Najustreznejši je prenosnik 1, ki pa ima slabe dodatke, zato jih bo treba poiskati pri drugem proizvajalcu. V rezervi ostajata prenosnik 2, ki je nekoliko slabši, in prenosnik 4, ki je predrag, a bi bil ob morebitnem znižanju cene najbolj zanimiv. Prenosnik 3 odpade zaradi preslabe avtonomije.

Obravnavani odločitveni problem je relativno preprost in ga v vsakdanjem življenju verjetno ne bi reševali tako sistematično; zadovoljili bi se z nasvetom prijatelja ali prelistali kakšno računalniško revijo. V nekoliko spremenjenih okoliščinah pa bi bila uporaba odločitvenih tehnik povsem upravičena tudi na tem področju. Vzemimo na primer nakup večjega števila takšnih računalnikov v podjetju, kjer bi lahko imela napačna odločitev bistveno večje finančne in druge posledice. Drug podoben primer je izbira najprimernejšega ponudnika na osnovi javnega razpisa (na primer v državni upravi), ki terja sistematičen in dobro dokumentiran odločitveni postopek ter podrobno utemeljeno končno odločitev.

V tem in naslednjem razdelku sta okvirno predstavljena dva večja večparametrska odločitvena modela, ki sta bila razvita za podporo konkretnih in razmeroma zahtevnih odločitvenih problemov: vrednotenje proizvodnih programov podjetja Fructal Ajdovščina (Kalin et al 94) in vrednotenje razvojno-raziskovalnih projektov na Ministrstvu za znanost in tehnologijo Republike Slovenije (Bohanec et al 93, 95).

Analiza tržnega portfelja je pomemben del strateškega planiranja v prodjetju. V osnovi gre za selektivno obravnavo posameznih proizvodov, katere cilj je določitev poslovne strategije za vsak proizvod posebej in posredno za proizvodni program v celoti. Tržni portfelj obravnava dva dejavnika potencialnega dobička:

• konkurenčno sposobnost podjetja ali proizvoda in
• tržno privlačnost proizvoda ali proizvodnega programa.

Pri tem odločitvenem problemu so variante proizvodi oziroma proizvodni programi. Vsak proizvod ocenimo po omenjenih dveh dejavnikih. Ocene vnesemo v matriko tržnega portfelja (slika 5). Položaj proizvoda v matriki opredeljuje osnovo za oblikovanje poslovne strategije, ki je v splošnem lahko naraščajoča, mirujoča, selektivna ali opuščajoča.

Za potrebe analize tržnega portfelja v podjetju Fructal Ajdovščina je bilo z različnimi metodami razvitih več večparametrskih odločitvenih modelov za ocenjevanje konkurenčne sposobnosti in tržne privlačnosti proizvodov. Na sliki 4 je prikazana struktura enega izmed njih; namenjen je bil vrednotenju tržne privlačnosti proizvodnih programov. Razvit je bil z metodo DEX. Pri izgradnji modelov so sodelovali delavci drugega in tretjega nivoja organizacijske sheme vodstvenih in strokovnih delavcev Fructala (komercialni direktor, vodja kontrole kakovosti, vodja razvojnega oddelka, vodja marketinga in vrsta drugih).

Zajemanje podatkov o variantah je potekalo v dveh stopnjah: znotraj podjetja in iz okolja. Na prvi stopnji so bili zbrani podatki o dejavnikih internega značaja, kot so donosnost proizvodne linije in stroški osvajanja tržišča. Na drugi stopnji pa je bil večji poudarek na dejavnikih, pogojenih z vplivi trga, kot so cenovna dostopnost proizvoda kupcu ter praktičnost in privlačnost embalaže. Ti podatki so bili pridobljeni na osnovi mnenj potrošnikov in od zunanjih strokovnih institucij.

Rezultat vrednotenja konkretnih proizvodov je bila matrika tržnega portfelja (slika 5), ki opredeljuje položaj vsakega proizvoda s stališča tržne privlačnosti in konkurenčne sposobnosti. Tako je bil na primer najbolje ocenjen proizvod številka 7, breskov sadni sok v embalaži jumbo.

Slika 4: Drevo kriterijev za vrednotenje tržne privlačnosti proizvodov

Slika 5: Rezultati vrednotenja nekaterih proizvodov

Na osnovi položaja v matriki in na osnovi drugih analiz (na primer analize tipa kaj-če in selektivne razlage) končno za vsak proizvod oblikujemo poslovno strategijo. Za kvalitetne proizvode (na primer 7) in tiste, ki bi to lahko postali (2, 6, 8, 10), se praviloma oblikuje strategija rasti, ki vključuje intenzivnejša vlaganja v razvoj in trženje proizvoda. Za slabše proizvode (3, 5, 9) se poskušajo oblikovati strategije za njihovo znatno izboljšanje, če je to le izvedljivo in smotrno, sicer pa se odločimo za strategijo postopnega opuščanja proizvoda.

Ministrstvo za znanost in tehnologijo Republike Slovenije (MZT) financira ali sofinancira razvojno-raziskovalne projekte na področju tehnike, humanistike in zdravstva. Več sto projektov, prijavljenih na vsakoletni razpis, je potrebno oceniti in jim na osnovi ocene ustrezno dodeliti sredstva iz državnega proračuna. Problem je težaven zaradi velikega števila prijavljenih projektov (variant), obsežnosti in zahtevnosti problematike ter omejenih časovnih rokov za izvedbo razpisa.

Odločitveni proces smo podprli s sistemom za vrednotenje projektov, ki temelji na posebej prilagojeni matriki tipa portfolio. Le-ta predoči mesto posameznega projekta glede na njegovo vsebinsko vrednost in izvedljivost. Ocenjevanje vsebine in izvedljivosti je realizirano z večparametrskim odločitvenim modelom, ki vsebuje 48 osnovnih kriterijev. Podatke za vrednotenje pripravijo recenzenti projektov. Vsak projekt ocenjujeta vsaj dva recenzenta; v primeru različnih mnenj se dodatno vključijo eksperti MZT ali zunanji sodelavci. Pri realizaciji sistema je bil poseben poudarek na odprtosti (transparentnosti, preglednosti) modela in izvedbi različnih analiz in razlag rezultatov vrednotenja, s čimer smo želeli zagotoviti:

• sistematično zbiranje podatkov o predlaganih projektih,
• enotno in čim bolj objektivno vrednotenje projektov,
• čim popolnejšo informacijsko sliko o projekih za argumentirano končno odločanje v ekspertnih skupinah,
• možnosti svetovanja predlagateljem v smislu izboljšav projektov.

V prilagojeni matriki tipa portfolio uporabimo oceni, ki se nanašata na vsebino in izvedljivost projekta ( slika 6). Prva ocena daje oceno vsebinske primernosti projekta glede na njegove namenske in objektne cilje, druga pa oceno izvedljivosti, ki vključuje oceno usposobljenosti prijavitelja ter oceno pripravljenosti in realnosti zahtevka projekta. Obe oceni določata položaj projekta v matriki, ki je razdeljena na šest polj:

Slika 6: Osnovna matrika za ocenjevanje projektov

Vsebina in izvedljivost projekta se ocenjujeta na osnovi večparametrskega odločitvenega modela, katerega del je prikazan na sliki 7. Ocenjevanje vsebine poteka na osnovi ocene namenskih in objektnih ciljev projekta. Prvi obsegajo opredelitev in navedbo namenov, ki bodo predvidoma realizirani s projektom in to predvsem z narodnogospodarskih in ekonomskih vidikov. Objektni cilji pomenijo konkretne rezultate, ki bodo realizirani ob zaključku projekta, kot so nov proizvod, nova tehnologija ali nova organizacijska rešitev.

Izvedljivost projekta je parameter, ki se deli na eksterno in interno izvedljivost. Eksterna izvedljivost obsega kriterije, kot so: metodološko-tehnična izvedljivost projekta, potrebe po dodatnih investicijah, ustreznost predlaganih rešitev, ustreznost metod dela in podobno. Poseben poudarek je na oceni strokovne usposobljenosti in tehnične opremljenosti projektne skupine ter usposobljenosti in referencah projektnega vodje. Z interno izvedljivostjo pa sta mišljena predvsem pripravljenost projekta v skladu z metodologijo MZT in formalno izpolnjevanje razpisnih pogojev.

Razviti model je bil prvič uporabljen leta 1992. Ovrednotenih je bilo 516 projektov v okviru 31 raziskovalnih polj (Bohanec et al 93). V letu 1993 smo model na osnovi zbranih izkušenj izpopolnili in z njim ovrednotili 447 projektov iz 38 polj. Vrednotenje je potekalo na osnovi 740 ocen, ki jih je prispevalo 296 recenzentov. Uvrstitev teh ocen v matriki je prikazana na sliki 8. Povprečni oceni vsebine in izvedljivosti sta bili 3.45 in 2.72.

Realizirani model je pokazal pomembne prednosti v primerjavi s pristopi, uporabljenimi pred tem. Posebej velja poudariti uporabo kvalitativnega odločitvenega na področju, kjer prevladuje presoja in ga je težko formulirati v kvantitativni obliki. Tak model je po eni strani razumljiv širokemu krogu uporabnikov, ki so vključeni v odločitveni proces, v končni fazi pa omogoča kvalitetno verifikacijo in razlago dobljenih rezultatov. Rezultat vrednotenja so informacije, pomembne za končno odločanje o projektih, ki poteka v ekspernih skupinah.

Slika 7: Drevo kriterijev za ocenjevanje projektov - dva najvišja nivoja kriterijev in poddrevo za vrednotenje namenskih ciljev

Slika 8: Rezultati vrednotenja projektov v letu 1993

Večparametrski modeli so koristen pripomoček za podporo odločanja v zahtevnih odločitvenih situacijah, to je takšnih, pri katerih nastopa veliko število dejavnikov, ki vplivajo na odločitev, veliko variant oziroma več skupin odločevalcev z različnimi interesi. Metode nikakor niso nadomestilo za človeka- odločevalca, ki je še vedno v celoti odgovoren za končno odločitev. Pač pa lahko večparametrske metode pomembno prispevajo k bolj sistematičnemu in bolje organiziranemu odločanju. Odločevalca usmerjajo k poglobljenemu razmišljanju in zbiranju informacij o problemu ter zmanjšajo možnost, da bi spregledal dejavnike, ki bistveno vplivajo na odločitev. Podporna računalniška orodja mu pomagajo oblikovati odločitveni model, vrednotijo variante in ponujajo vrsto različnih analiz, s katerimi lahko podrobno verificira, utemelji, razloži in dokumentira svojo odločitev. Končna odločitev je zato praviloma kvalitetnejša. Navadno se odraža tudi v kvalitetnejši realizaciji odločitve, pri kateri lahko koristno uporabimo informacije, dobljene pri vrednotenju, na primer tiste o posebej izrazitih prednostih in pomanjkljivostih obravnavanih variant.

Odločitveni proces poteka po fazah; začne se z identifikacijo odločitvenega problema, konča pa z vrednotenjem in analizo variant oziroma izdelavo elaborata. Trajanje procesa je močno odvisno od zahtevnosti problematike in ciljev procesa, v veliki meri pa tudi od znanja, ki ga imajo udeleženci procesa o problemu, vplivnih dejavnikih in variantah. V grobem lahko ta čas ocenimo na okrog 2 do 20 delovnih dni.

Izmed faz sta navadno najzahtevnejši prvi dve: identifikacija problema in identifikacija kriterijev. Identifikacija problema vključuje definicijo problema, opredelitev ciljev in zahtev, oblikovanje odločitvene skupine ter izbor metode in računalniških orodij za podporo odločanja. Ustrezna struktura skupine in kvaliteta znanja o odločitveni problematiki sta bistvena pogoja za uspeh odločitvenega procesa. V drugi fazi, identifikaciji kriterijev, pa je posebej pomembno izbrati “prave”, to je najbolj merodajne in obenem merljive kriterije. Paziti moramo, da ne spregledamo pomembnih. Dobršno mero znanja zahteva tudi postopek strukturiranja kriterijev v drevo na osnovi vsebinske povezanosti in medsebojne odvisnosti kriterijev. Ravno pri tej nalogi je podpora današnjih računalniških orodij najšibkejša; vsebino in strukturo drevesa je - razen v izjemnih preprostih primerih - potrebno oblikovati “ročno”, na osnovi razmisleka in razgovora v skupini. Povsem drugače je v nadaljnjih fazah odločitvenega procesa, v katerih lahko uporabimo vrsto različnih metod za oblikovanje funkcij koristnosti, vrednotenje variant in njihovo analizo.

Literatura